Il y a de ça quelques années, les départements TI avaient comme point de contact le helpdesk ou le centre d’assistance, répondant majoritairement à une série d’incidents. Graduellement, on adopta peu à peu une approche orientée-service, une pratique plus large supportant un plus grand nombre de processus TI, qui fût alors démocratisée et définit par le cadre ITIL. Le service desk représentait alors le point de contact principal pour les usagers et les employés TI.
Bien que le helpdesk ou centre d’assistance demeure inchangé dans plusieurs environnements de travail, les professionnels informatiques et les principaux cadres de travail reconnus par l’industrie priorisent désormais une pratique de gestion des services TI ou Information Technology Service Management orienté-usager, qui est pleine effervescence. Le service desk, qui représente toujours un service TI fondamental, intègre de plus en plus les opérations de support à l’intérieur d’une stratégie d’entreprise, une stratégie globale basée sur la compréhension des besoins critiques relevant de l’ensemble des usagers internes et externes de l’organisation. Cette approche tend effectivement à évoluer, notamment de par la numérisation de l’espace de travail, et propose des objectifs mettant de l’avant les besoins des affaires et les services métiers d’une entreprise.
Parce que la technologie est un vecteur de croissance éprouvé et que les besoins/objectifs corporatifs sont de plus en plus exigeants, l’offre de services TI doit absolument suivre la parade. Ainsi, ces derniers doivent entre autres participer à l’amélioration de la relation-client, à la découverte de nouvelles opportunités de revenus et ultimement, à l’amélioration de la qualité des services.
Les TI sont en effet bien plus qu’un centre de coûts, ils sont des partenaires internes. Les processus inclus dans la livraison des services TI font maintenant partie de la proposition de valeur organisationnelle. Cette valorisation d’une approche globale de livraison des services aux unités d’affaires ou Business Service Management, génère un alignement d’affaires et une orientation client à la gestion de services TI.
Détenir une compréhension proactive et transparente des besoins d’affaires
Première étape afin d’aligner les services TI (ou autres services technologiquement dépendants) ; détenir une compréhension exhaustive des besoins d’affaires. Quelle soit au niveau de la performance des applications, en lien avec l’infrastructure, la gouvernance, la gestion de disponibilité, la gestion de capacité ou la gestion de configurations, une surveillance et une analyse des services TI doit être appliquée afin d’assurer leur cohérence en fonction des objectifs d’affaires établis. Les départements TI ont d’ailleurs intérêt à faire évoluer leur vision traditionnelle vers une conception proactive de livraison des services informatiques. À la lumière de ces informations, les gestionnaires attitrés trouvent une façon transparente pour améliorer le cadre actuel de gestion des services en focusant davantage sur les affaires que sur la technologie. En somme, il répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les services TI nécessaires pour chacune des unités d’affaires?
- Comment délivrer ces services? Quelles méthodes doit-on appliquer?
- Quel est le niveau de criticité du service? Autrement dit, quels sont les services à valeur ajoutée et quels sont ceux qui représentent des dépenses supplémentaires?
- Que doit prioriser les TI à l’attention des usagers finaux?
Gérer tout le cycle de vie de livraison des services
Il en va de soi que ces mêmes gestionnaires doivent se concentrer aussi sur la compréhension de tout le cycle de vie des services et l’aligner avec l’ensemble des unités d’affaires. Gérer la stratégie des services, leur conception, leur transition jusqu’à leur exploitation relève d’une vision globale et intégrée. Prenons l’exemple d’une requête qui provient d’un utilisateur final ; il faudra tout d’abord déterminer si la demande est prioritaire. Puis, avec l’aide d’une équipe de développement, les TI mettrons le service en production en l’insérant dans un catalogue de services. Une fois le service produit, les TI doivent en gérer la disponibilité et la performance. Finalement, le service est mis à jour pour répondre à de nouveaux critères et est finalement mis hors-production lorsque le besoin n’est plus. L’approche de gestion des services métiers privilégie qu’il faut garder en tête que chaque phase possède une résultante, qui impacte alors la phase subséquente. Ainsi, à chacune de ces étapes, à travers chaque processus de la livraison du dit service, des impacts organisationnels peuvent influencer la performance d’une ou plusieurs unités d’affaires. Afin de gérer cette situation et produire de bons résultats, il est préférable de mesurer :
- les coûts opérationnels des projets
- la qualité du service
- ainsi que le temps à livrer les nouveaux services implantés
Mesurer l’efficacité à l’aide d’indicateurs
Afin d’atteindre ou surpasser les objectifs visés par la direction, il est impératif pour les TI d’implanter des indicateurs de performance et mesurer la performance de livraison des services. Les ententes de niveaux de service ou SLA permettent aux gestionnaires concernés de valider si le travail est de qualité et si celui-ci est acccompli à temps, en fonction des SLA déterminés avec le client. Dans tous les cas, il est important de connaître les attentes des clients et de s’assurer qu’une compréhension mutuelle s’établit. D’autres indicateurs-clés peuvent vous supporter à travers l’implantation d’une telle approche :
- Le temps nécessaire à déployer un nouveau service
- Nombre de services couverts par SLA
- Nombre de services évalués par SLA, où des faiblesses et mesures de corrections sont rapportés
- Nombre de services par SLA qui sont régulièrement examinés
- Nombre de services / SLA où les niveaux de service convenus sont respectés
- Nombre de problématiques dans la prestation de services qui sont identifiés et traités dans un plan d’amélioration
Concernant les incidents, plusieurs métriques de base peuvent être utilisées:
- Nombre d’incidents et de demandes de service
- Temps moyen de réponse
- Taux d’abandon
- Temps moyen de résolution d’incident
- Temps moyen d’exécution d’une demande
- Taux de réouverture d’incident
- Taux de résolution des incidents de premier niveau
- Taux de satisfaction de la demande
Ces mesures pourront alors être comparées aux accords (SLA) établis préalablement dans la conception de vos services. D’autre part, en catégorisant les priorités de votre service desk, vous serez en mesure d’avoir une meilleure vue d’ensemble de la performance du département en fonction de vos obligations et des accords établis avec vos clients.
Collaborer en brisant les silos
Cette approche orientée client ou utilisateur final valorise aussi une plus grande collaboration interne et instaure des standards communicationnels qui bonifient l’ensemble des processus organisationnels. Une bonne compréhension des processus impliqués et les précédentes mesures de contrôle permettent également d’identifier les lacunes et d’implanter des éléments d’automatisation. Au-delà de l’optimisation des processus en place, l’automatisation assure entres autres :
- un meilleur contrôle
- une agilité améliorée
- des transformations internes facilitées
En devenant un conseiller à la business, les TI peuvent utiliser l’approche de gestion des services métiers et collaborent à instaurer l’usage d’informations contextualisée, au bénéfice de tous. Au final, la collaboration, la transparence et la compréhension autour de l’importance des besoins d’affaires sert à améliorer la qualité de la relation client mais surtout, la qualité du service-même offerts aux autres employés de l’entreprise.
