Il est 8 h lundi matin. Manon des RH arrive de bonne humeur, avec pour objectif de clore un dossier qui traîne depuis quelques semaines. Elle ouvre son ordinateur et des demandes commencent déjà à arriver. Un message Teams pour une demande de congé, un courriel pour une question sur la paye à valider avec le département des finances. Quelques minutes plus tard, un fichier partagé contenant un contrat à transmettre à l’équipe juridique s’ajoute.
Chaque demande individuelle est assez simple. Mais lorsqu’on les prend toutes ensemble, il devient difficile de faire des suivis sans perdre le fil. Est-ce que quelqu’un est chargé de la demande? Où en est le traitement?
À la fin de la journée, Manon a passé plus de temps à chercher et à relancer qu’à avancer sur des dossiers importants.
Ce n'est pas un problème de personnes. C'est souvent un problème de structure. Lorsque les demandes circulent entre plusieurs outils sans processus commun, même les équipes les plus organisées passent davantage de temps à chercher l'information qu'à répondre aux besoins. Manon n’est pas à blâmer!
Bien des organisations connaissent encore cette réalité. Pourtant, il existe une approche pour mieux structurer les services internes, centraliser les demandes et clarifier les responsabilités. C’est là qu’ITIL peut faire toute la différence.
Même si l’on associe souvent ITIL aux technologies de l’information, sa logique peut s’étendre bien au-delà de ces technologies, notamment avec l’ESM.
L'Information Technology Infrastructure Library (ITIL) regroupe les meilleures pratiques de gestion des services TI. C’est un cadre adaptable qui aide les organisations à mieux se structurer. Afin d’améliorer vos opérations, l’ITIL propose une approche standardisée pour le traitement des demandes.
L’ITIL apporte :
Grâce à l’ITIL, les organisations peuvent mieux encadrer leur gestion des services, notamment le traitement des demandes et la gestion des incidents, des changements et des actifs. L'ITIL fournit les bonnes pratiques qui aident les équipes à rendre leur gestion des services plus structurée et cohérente.
Pour mieux illustrer le lien entre les deux, imaginons la gestion d’un restaurant :
Lorsqu’on entend le terme « incident », on pense souvent à un incident survenant sur un serveur, un réseau ou un VPN. Mais, dans les faits, les incidents surviennent dans tous les départements, et non seulement au sein des équipes TI. Les demandes internes se trouvent partout au sein d'une organisation.
Comme le vit Manon des RH, quand les services internes ne sont pas structurés, les demandes se retrouvent dispersées entre plusieurs canaux : courriels, messages sur Teams, appels… Cette multiplication des canaux empêche d’avoir à la fois une priorisation claire des demandes, des suivis simples et des délais prévisibles.
Dans les autres départements, un « incident » peut plutôt ressembler à :
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Département |
Exemples de demandes |
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RH |
Vacances, embauche, dossier de l’employé, demande de formation, carte d’accès… |
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Finances |
Factures, dépenses, budgets, approbations… |
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Juridique |
Révision de contrat, signature, contrat signé à classer, demande d’entente de confidentialité, … |
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Opérations |
Équipement, approvisionnement, réservations, … |
La gestion des services d’entreprise (ESM) est l’application de l’approche ITSM à l’ensemble de l’organisation :
Pour y parvenir, il faut s’appuyer sur des processus bien définis, tels que ceux d’ITIL. C’est ce qui vous permettra de maintenir une gestion plus structurée au sein de l’ensemble de l’organisation.
Une demande de service implique deux parties. D’abord, un utilisateur soumet une demande de service pour obtenir du support, puis une personne ou une équipe est chargée d’y répondre. Elle permet de traiter les besoins d’un employé, d’un collaborateur, d’un fournisseur ou d’une personne externe.
L’ESM permet de structurer l’ensemble du processus afin de répondre plus efficacement aux besoins des demandeurs et de réduire l’incertitude. Chaque demande de service suit différentes étapes, de son enregistrement jusqu’à sa clôture.
Par exemple, un employé peut soumettre une demande de congé en indiquant les dates souhaitées. La demande est automatiquement catégorisée comme une demande RH et acheminée à Manon, la personne responsable. Manon vérifie si le congé est possible selon les disponibilités de l’équipe, puis l’approuve ou le refuse. Le demandeur est alors informé de la décision et la demande est clôturée.
Que le traitement d’une demande nécessite l’implication d’une seule équipe ou de plusieurs, tout se déroule dans la même demande.
En se connectant à son portail client, l’employé peut suivre toutes les demandes soumises par département, sans recourir à d’autres moyens de communication. Le processus s’effectue donc en toute transparence pour l’utilisateur.
Pour les équipes, cela signifie moins de suivis manuels et une meilleure visibilité sur le travail en cours. Pour les demandeurs, cela offre une expérience plus simple et plus transparente.
Imaginez qu’un employé de la compagnie de Manon souhaite demander des vacances, obtenir un relevé d’emploi ou mettre à jour son dossier d’employé. Sans structure claire, elle pourrait envoyer un courriel, écrire sur Teams ou appeler Manon.
Un catalogue de services agit comme un point d'entrée unique pour toutes les demandes internes de l'organisation. Chaque département y présente les services qu'il propose ainsi que les requêtes disponibles.
Par exemple, le département des ressources humaines pourrait proposer :
L'employé n'a qu'à sélectionner le service dont il a besoin et soumettre sa demande. Les informations pertinentes sont recueillies dès le départ et la demande est automatiquement orientée vers la bonne équipe, même si Manon est en vacances!
Un incident est un événement imprévu qui entraîne des perturbations. Il peut prendre plusieurs formes, telles qu’une fuite de données, un bris de contact ou une erreur financière.
Par exemple, Manon pourrait envoyer un courriel contenant des informations confidentielles à la mauvaise personne ou transmettre une information erronée concernant la paie d’un employé.
Le but premier du traitement d’un incident est de rétablir la situation le plus rapidement possible, tout en minimisant les impacts. Une bonne gestion des incidents vous permet de limiter les interruptions et de maintenir une meilleure continuité de vos services.
Quel que soit le département, certains incidents exigent une réaction rapide. Une information confidentielle envoyée au mauvais destinataire, une erreur dans un dossier d’employé ou un contrat transmis à la mauvaise version peuvent rapidement entraîner des conséquences importantes. Une gestion structurée des incidents permet de réagir plus rapidement, de réduire les impacts et de conserver une trace des actions réalisées.
Lorsqu'un même incident se répète ou lorsqu'on cherche à en comprendre la cause profonde, on entre dans la gestion des problèmes.
Par exemple, Manon remarque qu'une erreur de paie survient chez plusieurs employés au fil des mois. Corriger chaque erreur permet de rétablir la situation, mais ne règle pas le vrai enjeu. Est-ce un problème de saisie, un processus mal défini ou une information qui se perd en cours de route?
Sans gestion des problèmes, les organisations finissent souvent par corriger les mêmes situations encore et encore. En prenant le temps d'identifier la cause réelle d'un incident, les équipes réduisent le nombre d'interruptions futures et consacrent moins d'énergie à éteindre des feux.
La documentation et le partage des connaissances jouent également un rôle important. Chaque problème résolu devient une occasion d'améliorer les processus et de prévenir des incidents similaires à l'avenir.
Un changement peut provenir d’un problème à résoudre ou d’une demande de service émanant d’une équipe.
Le processus d’une demande de changement comprend plusieurs étapes qui doivent toutes être structurées et respectées.
Une gestion du changement commence toujours par une description du besoin, suivie de son analyse. Par exemple, si l’équipe des finances souhaite modifier le processus d’approbation des factures, elle doit commencer par expliquer pourquoi le changement est nécessaire, puis évaluer les impacts si le changement est réalisé, ainsi que s’il ne l’est pas. Il faut également vérifier le budget disponible et obtenir les approbations nécessaires.
Une gestion structurée des changements permet d'éviter les mauvaises surprises. Les décisions sont mieux documentées, les impacts sont évalués plus tôt et les équipes concernées sont impliquées au bon moment. Moins d'imprévus, moins de retours en arrière et une meilleure adhésion au changement.
On peut classer les actifs en deux catégories distinctes : les actifs tangibles et les actifs non tangibles.
En ce qui concerne les actifs tangibles, on peut penser au matériel de sport pour le département des loisirs ou aux équipements de bureau.
Les actifs intangibles, quant à eux, peuvent inclure tous les accès, contrats et documents nécessaires à l’arrivée d’une nouvelle recrue.
La gestion des actifs consiste à suivre ces ressources et à maintenir leur inventaire à jour.
Lorsque les actifs sont bien suivis, il devient plus facile de savoir qui utilise quoi, ce qui doit être renouvelé ou remplacé et quels coûts peuvent être optimisés. Cela réduit les pertes, les achats en double et les oublis qui compliquent souvent les opérations quotidiennes.
Tout projet finit par atteindre un moment critique : celui où le changement devient réalité. Mais qu’entendons-nous par mise en production?
C’est le fameux « jour J », celui où toute la planification faite en amont se concrétise.
Et le plan de déploiement?
Prenons l’exemple d’un déménagement de bureaux. Il ne faut pas seulement fixer une date. On doit aussi prévoir les communications pour les annonces aux employés, les dates de celles-ci, les personnes qui seront présentes au « jour J » pour offrir du support, le matériel à ajouter, celui qu’on va enlever, etc.
Le plan de déploiement facilite les transitions de votre mise en production en réduisant les imprévus et en coordonnant vos équipes. Une bonne préparation permet d'éviter que le succès d'un projet ne repose uniquement sur la mémoire ou la disponibilité de quelques personnes clés.
Toutes les parties prenantes connaissent leur rôle, les communications sont planifiées et les risques sont mieux maîtrisés.
Avec la multiplication des outils collaboratifs, les demandes internes circulent plus vite que jamais. Pourtant, dans plusieurs organisations, elles sont encore suivies manuellement dans des courriels, des fichiers ou des conversations sur Teams. Plus le volume augmente, plus la visibilité diminue. C'est ce qui explique l'intérêt croissant pour les approches ESM.
Non. Même si ITIL est souvent associé aux technologies de l’information, sa logique peut également s’appliquer à d’autres départements, tels que les ressources humaines, les finances, le juridique ou les opérations.
L’ITSM sert à structurer la gestion des services informatiques. L’ESM reprend cette même approche, mais l’étend à l’ensemble de l’organisation afin de mieux gérer les demandes, les suivis et les responsabilités.
Centraliser les demandes permet d’éviter que l’information ne soit dispersée entre les courriels, les messages sur Teams et les appels. Cela facilite les suivis, améliore la visibilité et aide les équipes à traiter les demandes plus efficacement.
PinkVERIFY® est une certification reconnue dans l’industrie de la gestion des services. Elle atteste qu’une solution prend en charge certains processus conformément aux bonnes pratiques ITIL.
C2 est certifié PinkVERIFY pour six processus ITIL :
Pour les organisations, il s’agit d’un point de repère attestant que la plateforme peut soutenir efficacement des processus de gestion de services reconnus.
Tous les départements qui reçoivent et traitent des demandes peuvent en bénéficier. Les RH, les finances, le juridique, les opérations ou les services administratifs peuvent utiliser l’ESM pour mieux organiser leur travail et offrir un meilleur service.
L’idéal est de commencer par identifier les demandes les plus fréquentes, puis de structurer un catalogue de services simple. Il n’est pas nécessaire de tout transformer d’un coup : l’approche peut évoluer progressivement.
Mettre en place une approche ESM ne signifie pas transformer l'organisation du jour au lendemain. Souvent, tout commence par quelques services clés, un catalogue simple et une meilleure visibilité des demandes. C'est exactement l'approche que plusieurs équipes utilisent avec C2 pour structurer leurs services au-delà des TI.
En élargissant la logique ITIL au-delà des TI, l’ensemble de l’organisation bénéficie d’un cadre commun pour gagner en efficacité et mieux répondre aux besoins.
Autant pour Manon des RH que pour les équipes financières, juridiques et opérationnelles, l’ESM vise à créer un environnement où il est plus facile de demander et de fournir des services.